„Ich bin 24 Stunden am Tag die Firma“

Schon als Berufsanfängerin wusste Tatjana Sabljo, dass sie eines Tages in ihrem eigenen 
Architekturbüro arbeiten würde. Im Gespräch mit TALIS erzählt sie von ihren Erfahrungen und Ängsten als Selbständige und vom Gegner Zeit.

Hannover piu bar Tatjana Sabljo Architektin Kieferstein

Piu Bar in Hannover. Foto: Kieferstein +Sabljo

Der Weg zu Keferstein+Sabljo Architekten führt durch kaum befahrene Straßen mit den für Hannover so typischen rotgeklinkerten Häuserzeilen aus den 20er Jahren. In diesem Wohnviertel soll tatsächlich ein Architekturbüro sein? Erleichtert entdecken wir schließlich das Klingelschild an dem unauffälligen Mehrfamilienhaus in der Nachtigalstraße. Weniger erleichtert sind wir über seine Position, die auf ausgiebiges Treppensteigen hindeutet. Schnaufend erreichen wir den fünften Stock, wo uns Irina Keferstein erwartet: „Meine Kollegin ist noch bei einem Aufmaßtermin“, informiert sie uns freundlich und bietet Kaffee an. Nur Augenblicke später kommt Tatjana Sabljo nicht minder schnaufend durch die Tür, unter dem Arm ein Baguette und andere Picknickzutaten. Doch das Frühstück muss warten, wir wollen nämlich gleich wissen, wie es zur Gründung des Büros in dieser kleinen Maisonette-Wohnung gekommen ist. „Am Anfang saßen wir mit unseren Rechnern zu zweit an einem Tisch – ansonsten stand hier alles leer“, erinnert sich Tatjana Sabljo lachend. Ursprünglich sollte der Dachboden des Mehrfamilienhauses als Wohnraum ausgebaut werden, doch als sich die Architektin 2008 entschloss, den Traum von der Selbständigkeit zu verwirklichen, wurden die Räumlichkeiten kurzerhand zum Büro umfunktioniert – mit schicker Dachterrasse und Blick über die Dächer der Südstadt.

Selbständigkeit auf Raten

... ist die Selbständigkeit auch mit Spaß verbunden.  Foto: Nicole Puscz

… ist die Selbständigkeit auch mit Spaß verbunden.
Foto: Nicole Puscz

Tatjana-Sabljo-Architektin-Kieferstein

Für die Architektin Tatjana Sabljo…
Foto: Nicole Puscz

Schon als Tatjana Sabljo in den Architektenberuf startete, hatte sie im Hinterkopf die Vorstellung, sich eines Tages selbständig zu machen: „Irgendwann dachte ich mir, jetzt habe ich genug Erfahrung, jetzt könnte ich es eigentlich wagen“, erzählt sie. Zumal auch der Wunsch immer stärker wurde, eigene berufliche Vorstellungen zu verwirklichen. Doch als Angestellte war sie den Anweisungen des federführenden Architekten unterworfen: „Gerade in der Architektur werden viele Entscheidungen eher subjektiv getroffen, und dann wird unter Umständen genau der Vorschlag herausgepickt, den man selbst nicht so gerne verwirklichen möchte. Ich hatte dann das Gefühl, ich hätte den Bauherrn anders betreut, eben auf meine Art und Weise“, erklärt Tatjana Sabljo. Dieses Gefühl teilte sie mit der befreundeten Architektin Irina Keferstein. Eines Tages ergab sich dann für beide die Gelegenheit, den Traum vom eigenen Büro Realität werden zu lassen. Stein des Anstoßes war die Umgestaltung einer italienischen Trattoria und Espressobar. Zunächst überlegte Tatjana Sabljo, den Auftrag in das Büro ihres Arbeitgebers zu holen, doch dann wagte sie den Entschluss, das Projekt in Eigenregie zu realisieren. Dennoch vollzog sich der Schritt in die Selbständigkeit nicht von heute auf morgen: „Am Anfang arbeitete ich drei bis vier Tage im Büro und nahm mir einen Tag frei für unser eigenes Projekt.“ Doch dann nahm die Arbeit an der Trattoria immer mehr die Wochenenden in Beschlag, bis schließlich eine Entscheidung gefällt werden musste: „Wir dachten, wir versuchen es jetzt, und wenn’s nicht klappt, sind wir immer noch jung genug, um uns wieder einstellen zu lassen“, erzählt die Architektin.

Auslands- und Fernseherfahrungen

Dabei war die Karriere von Tatjana Sabljo bis zu diesem Zeitpunkt alles andere als lang-
weilig verlaufen. Nach dem Studium in Hannover und ersten Erfahrungen in ortsansässigen Büros ergab sich für die kroatischstämmige Architektin die Gelegenheit, an einem Projekt des renommierten Architektenbüros Njiric + arhitekti in Zagreb zu arbeiten: „Auf einer Veranstaltung in Deutschland habe ich Hrvoje Njiric angesprochen, einen der führenden Architekten Kroatiens, und ihn gefragt, ob ich eine Zeitlang bei ihm arbeiten könnte, um die Arbeitsweise dort kennen zu lernen. Ich kannte das Land bis zu diesem Zeitpunkt nur aus dem Urlaub“, gesteht Tatjana Sabljo. Vier Monate blieb sie in Zagreb, doch das eigentliche Projekt kam nicht zustande. Als Njiric sie nach ihrer Rückkehr einige Zeit später wieder nach Kroatien holen will, ist die Architektin bereits wieder angestellt. Ihre Kontakte in die Heimat ihrer Eltern pflegt sie bis heute. Doch die nächste spannende Episode lässt nicht lange auf sich warten: 2007 wird Tatjana Sabljo Moderatorin und kreativer Kopf der NDR-Einrichtungssendung „Alles neu! Die Einrichtungsprofis“: Gemeinsam mit Fernsehliebling Frank „Tüte“ Tuinmann darf die junge Architektin öffentliche Einrichtungen wie Kindergärten oder Jugendzentren verschönern. Dem Ausflug in die Welt des Fernsehens folgen schließlich weitere Festanstellungen bei verschiedenen Architekturbüros in Hannover.

Mit der Existenzangst leben

piu bar Tatjana Sabljo Architektin Kieferstein

Innenarchitektur à la K+S. Foto: Kieferstein+Sabljo

Den Schritt in die Selbständigkeit hat die Architektin bislang noch keinen Augenblick bereut, auch wenn er ihr Leben gründlich auf den Kopf gestellt hat: „Man gewöhnt sich daran, mit einer ganz bestimmten Art von Angst zu leben. Als Angestellter hat man nach acht Uhr auch im Kopf Feierabend, jetzt ist man 24 Stunden am Tag die Firma.“ Da Tatjana Sabljo für die Selbständigkeit ihre Festanstellung kündigte, konnte sie nur mit minimalen Fördermitteln rechnen. Hilfe erhielt sie vor allem aus der Familie, die ihr bis heute ein wichtiger Halt ist. Ihr Vater unterstützt sie tatkräftig beim schrittweisen Ausbau des Büros. Die Empore wartet zwar noch immer auf ihre Fertigstellung, doch gut Ding will Weile haben. „Als Allererstes haben wir beim Mediamarkt ein Multifunktionsgerät mit Scanner, Drucker und Fax besorgt, damit wir überhaupt arbeiten konnten. Nach und nach kamen dann Fachliteratur, Messgeräte und Mobiliar dazu“, erinnert sich die Architektin. „Später haben wir dann immer, wenn ein bisschen Geld übrig war, weitere Einrichtungen wie zum Beispiel den Server angeschafft.“

Netzwerken mit Gleichgesinnten

Für die beiden Frauen war der erste Auftrag eine glückliche Fügung, der ihnen den Sprung ins oftmals recht kalte Wasser des Selbständigendaseins deutlich erleichtert hat. Und auch die guten beruflichen Kontakte, die Irina Keferstein mit ins Büro brachte, waren ein wertvolles Startkapital. Günstige Ausgangsvoraussetzungen ändern jedoch nichts daran, dass die ersten Schritte ins Selbständigendasein generell schwierig sind. Oft fühlt man sich allein und weiß nicht, an wen man sich bei Fragen und Schwierigkeiten wenden kann. Aus diesem Grund hat Tatjana Sabljo gemeinsam mit der Architektenkammer Niedersachsen das Projekt „NewKammer“ ins Leben gerufen, wo sich Berufsanfänger in regelmäßigen Abständen mit Gleichgesinnten austauschen können und Ansprechpartner finden. Noch ist das Netzwerk erst im Aufbau, doch langfristig sind Vortragsreihen oder auch ein Mentorenprogramm geplant, bei dem Architekten im Ruhestand ihr Fachwissen und ihre Lebenserfahrung an junge Kollegen weitergeben. Nachfrage ist offensichtlich da: Der Andrang bei den ersten Treffen überraschte sowohl die Kammer als auch die Initiatorin. Mehr lesen über NewKammer…

Eine andere Motivation

Um sich als Architekt selbständig zu machen, muss eine besondere Liebe zum Beruf vorhanden sein, glaubt Tatjana Sabljo: „Man muss dazu bereit sein, auch mal keinen Feierabend zu machen, und auch sonst eine Menge von sich selbst abfordern. Viele haben mich am Anfang gefragt, wie ich mich motiviere, schon morgens ab sieben Uhr am Schreibtisch zu sitzen. Aber die Motivation ist einfach da, weil ich es will.“ Das Büro besitzt für die Architektin oberste Priorität, da muss auch mal das private Umfeld zurückstecken. „Zeit empfinde ich als größeren Gegner als früher“, gesteht Tatjana Sabljo, würde ihre Selbständigkeit aber dennoch nicht wieder gegen ein Angestelltenverhältnis eintauschen: Zu interessant und abwechslungs-
reich ist die Arbeit mit Kollegin Irina Keferstein, die ebenso wie Tatjana Sabljo Ansprechpartnerin für alles ist. Natürlich musste das Duo auch Rückschläge verkraften: „Als uns die erste Zusammenarbeit aufgekündigt wurde, das hat sich schon komisch angefühlt. Aber die Chemie mit dem Bauherrn stimmte einfach nicht. Und von einigen Projekten mussten wir uns auch aus Kapazitätsgründen verabschieden“, bedauert Sabljo. Doch aufgewogen werden diese Erfahrungen durch die Glücksmomente, wenn man vor der Realisierung des eigenen Entwurfs steht: „Als unser erstes eigenes Projekt fertiggestellt war, das war schon ein schönes Gefühl. Etwas, das vorher nur schwarze Striche auf dem Papier waren, steht plötzlich 1:1 vor einem. Das ist auch mit das Besondere an unserem Beruf.“ ■

Kontakt: www.k-s-architektur.com

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Tatjana Sabljo Architektin Kieferstein

Die Unternehmerin Dagmar Fritz-Kramer

An Auszeichnungen mangelt es Dagmar Fritz-Kramer nicht. Um nur zwei Beispiele zu nennen: Sie ist Unternehmerin des Jahres 2008 und das von ihr geleitete Unternehmen, die Baufritz GmbH & Co. KG mit Sitz in Erkheim im Allgäu, ist im selben Jahr als familienfreundlichstes Unternehmen im Mittelstand ausgezeichnet worden. TALIS sprach mit der engagierten Unternehmerin über Berufsfindung, Führungsstil, Wohnträume und mehr.

Im Profil: Baufritz GmbH und Co.KG

Vor über 100 Jahren nahm die Ge­schichte der Baufritz GmbH & Co.KG als Schrei­nerei ihren An­fang. Heute stellt das Un­ter­neh­men Holz­häuser in System­bauweise her, etwa 200 Ein-, Zwei- und Mehr­fa­milien­häuser werden pro Jahr am Stand­ort Erk­heim im Allgäu ge­fertigt und nach Öster­reich, in die Schweiz, Benelux, England, Italien und Russland verkauft. Baufritz plant und baut auch ganze Sie­dlungen, Kin­der­gärten, Schu­len, Hotel­anlagen, Ferien­dörfer und Ge­werbe­bauten. Seit 2005 führt Dagmar Fritz-Kramer die Geschäfte des Unter­nehmens mit 240 Mit­arbeitern. Ökologie und Nach­haltig­keit sind fest im Baukonzept von Baufritz verankert. Die Fir­ma besitzt mehrere Pa­ten­te, die den Ver­zicht auf Holz­schutz­mittel im Holzbau ermöglichen.

www.baufritz.com

Sie sind ausgebildete Schaufenster-Dekorateurin, haben Innenarchitektur und Wirtschaftingenieurwesen studiert – hätten Sie diesen Bildungsweg auch ohne den Familienbetrieb im Rücken verfolgt?

Dagmar Fritz-Kramer: Es ist doch relativ schwierig, gleich nach dem Schulabschluss, mit 17 oder 18 Jahren, den Weg fürs Leben zu finden. Ich habe für diese Entscheidung Zeit bekommen, konnte ein bisschen was ausprobieren. Dabei konnte ich meine kreative Ader in dem Lehrberuf Dekorateurin ausleben. Als Dekorateurin war ich jedoch eher die ausführende Hand einer fremden Strategie. Ich wollte lieber selbst etwas bewegen. Das war der Auslöser, mich weiterzubilden. So kam ich zum Innenarchitektur- und später zum Wirtschaftsingenieur-Studium. Wahrscheinlich hätte ich mich ohne die Firma anders entwickelt …

Fiel Ihnen die Entscheidung, den Betrieb weiterzuführen, leicht oder hatten Sie auch Zweifel?

Dagmar Fritz-Kramer: Mein Einstieg ins Unternehmen war keine ausgemachte Sache. Ich muss meinen Eltern zugute halten, dass es auch keinen Zwang gab. Bereits in der dritten Klasse schrieb ich „Innenarchitektin“ ins Jahrbuch. Meine Diplomarbeit im Fach Innenarchitektur habe ich dann in der Firma geschrieben. In dieser Zeit hat mir mein Vater ein paar interessante Projekte vorgelegt. Das war 1996. Damals haben wir gerade den großen Holzkopf gebaut und auch ein neues Musterhaus in München geplant. Da hat mich mein Vater so beiläufig nach meiner Meinung gefragt. Das hat dann Spaß gemacht, weil ich gesehen habe, dass ich mich mit meinem Wissen ein Stück weit in den Betrieb einbringen kann. Damals habe ich „Blut geleckt“ und mir war klar, wie meine berufliche Zukunft aussieht.

Wie gestaltete sich der Einstieg in die Firma?

Dagmar Fritz-Kramer: 1999 habe ich einen kleinen Anteil an der Firma bekommen – als stille Gesellschafterin. Später übernahm ich den Bereich Architektur und Planung. Dann kam noch die betriebswirtschaftliche Seite dazu. Seit 2004 leite ich die Firma im Zweier-Team zusammen mit Helmut Holl. Er leitet den technischen Bereich, ich den kaufmännischen – also Personal, Vertrieb, Marketing und Finanzen. Natürlich kämpft man als Frau in der Baubranche gegen gängige Vorurteile, wie das vom technischen Verständnis: „Kann die denn den Plan lesen? – Ist die nicht zu sozial usw.?“ Da mich aber meine Mitarbeiter und Partnerbetriebe über Jahre kennen lernen durften (unser Übergabeprozess dauerte 5 Jahre) konnte ich vieles hoffentlich ausräumen. Da müssten Sie meine Mitarbeiter fragen.

Sie haben den Betrieb von Ihrem Vater übernommen. Gab es Generationenkonflikte und wenn ja, wie sind Sie damit umgegangen?

Foto: Baufritz GmbH

So wird gebaut bei Baufritz. Foto: Baufritz GmbH

Dagmar Fritz-Kramer: Im Gegensatz zu vielen Kolleginnen und Kollegen in jungen Geschäftsleitungsfunktionen hatte ich das Glück, dass sich mein Vater bewusst eine Step-by-Step-Abnabelung vom Betrieb verordnet hat. Bereich für Bereich wurde geplanterweise in fünf Jahren an mich übergeben. Heute lebt er vom Betrieb räumlich getrennt, was ihm auch den Ausstieg erleichtert hat. Selbstverständlich gab es auch Reibereien und Diskussionen, aber auch immer das offene Gespräch.

Was haben Sie sich von Ihrem Vater abgeguckt und in welchen Bereichen sind Sie eigene Wege gegangen?

Dagmar Fritz-Kramer: Zum Beispiel eine mitarbeiterfreundliche und menschennahe Unternehmensführung gehört zu unserer Philosophie. Diese und andere Überzeugungen teile ich mit meinem Vater. Natürlich gab und gibt es Situationen, in denen wir auch als unterschiedliche Generationen denken. Allerdings sind wir einer Meinung, wenn es um den Grundsatz unseres Familienunternehmens geht – gut für Mensch und zur Natur.

Fragen Sie Ihren Vater manchmal um Rat?

Dagmar Fritz-Kramer, Geschäftsführerin der Baufritz GmbH Foto: Baufritz

Dagmar Fritz-Kramer, Geschäftsführerin der Baufritz GmbH Foto: Baufritz

Dagmar Fritz-Kramer: Natürlich habe ich meinen Vater auch um Rat gefragt. Es gibt einfach Entscheidungen, bei denen die Erfahrung anderer von unschätzbarem Wert ist. Mittlerweile hat er sich jedoch komplett aus der Firma zurückgezogen.

Wie möchten andere Menschen wohnen? – mit dieser Frage müssen Sie sich immer wieder aufs Neue beschäftigen. Was ist den Menschen beim Thema Wohnen nach Ihren Erfahrungen wichtig?

Dagmar Fritz-Kramer: Die Ansprüche an das neue Haus sind so unterschiedlich wie die Kunden selbst. Die Wohnwünsche reichen von der gediegenen Landhausvilla über das „Multitalent“ Familiennest bis hin zum puristischen Kubus im Bauhausstil. Gehen wir vom „typischen“ Baufritz-Kunden aus, sucht dieser ein Haus, welches nach baubiologischen Kriterien realisiert wird und ein gesundes Umfeld für sich und seine Familie bietet. Es sollte energiesparend und umweltfreundlich sein. Gleichzeitig möchte er dabei nicht auf höchsten Komfort und technisches Know-how verzichten. Das alles verpackt in modernem Design und individueller Architektur macht den Haustraum perfekt.

Und wie ist es bei Ihnen? Haben Sie noch unerfüllte Wohnträume?

Dagmar Fritz-Kramer: Ich träume von einem Zuhause, das zu einem Drittel auf dem Wasser schwimmt. Da trete ich im Sommer auf meine Terrasse und lasse die Beine im See baumeln. Technisch ist das keine Utopie, Holz schwimmt. Nur gibt es bei mir hier im Allgäu keinen See, „auf“ dem man bauen dürfte.

Warum ist Ihnen das Thema Bauen und Gesundheit so wichtig? Gab es da ein Schlüsselerlebnis?

Dagmar Fritz-Kramer: Auslöser für diese Umstellung war eine schwere Erkrankung meiner Mutter. Wir zogen damals in eines der ersten Ökohäuser mit Komposttoilette und eigenem Klärteich. Zwar wurden wir anfangs dafür belächelt, doch gibt uns der Erfolg
heute Recht. Mein Vater, Hubert Fritz, richtete das Unternehmen Ende der 70er Jahre konsequent ökologisch aus. Diese Zeit hat mich sehr geprägt und ich bin froh und dankbar, dass er schon damals erkannt hat, was sich gerade in den letzten Jahren in der Bevölkerung so weit verbreitet hat und stetig größeren Zuspruch findet. Unser Heim soll gesund und umweltverträglich sein. Es soll uns vor schädlichen äußeren Einflüssen schützen und keine Schadstoffe abgeben.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben und wie unterscheidet er sich von dem Ihres Vaters?

Foto: Baufritz GmbH

Foto: Baufritz GmbH

Dagmar Fritz-Kramer: Aus meiner Sicht bin ich sehr teamfähig, kreativ und offen. Aber da müssen Sie meine Mitarbeiter fragen. Wenn man den Führungsstil mal über die Generationen hinweg betrachtet, geht es immer mehr in Richtung demokratische Führung. Also mein Großvater war ein super Patriarch. Das war mein Vater schon nicht mehr. Da kamen Denker-Runden auf, da war die Rede von Teamgesprächen, Entscheidungen wurden im Team entwickelt etc. Mittlerweile sieht man der Firma auch an, dass wir ein Führungsteam sind. Wir sind mit der Geschäftsleitung und 15 Abteilungsleitern ein sehr großes Führungsteam. Wir begegnen uns auf Augenhöhe.

Worin sehen Sie die Stärken eines Familienbetriebes, worin die Schwächen?

Dagmar Fritz-Kramer: Klare Stärken sind die Mitarbeiternähe und -bindung, die direkten Entscheidungswege und die offene, authentische Kommunikation im Betrieb. Weniger ausgeprägt sind vielleicht durchstrukturierte Prozesse oder Dokumentationen der Handlungsstränge. Kurz gesagt – aus meiner Sicht: weniger Bürokratie. Dies ist mal ein Vorteil, mal ein Nachteil.

Worin liegen Ihre Stärken, was liegt Ihnen eher weniger?

Dagmar Fritz-Kramer: Den meisten Spaß machen mir strategische Überlegungen, vor allem im Marketing- und Verkaufsbereich. Aber auch das Entwickeln schöner Architektur macht viel Freude. Ganz gut gelingt es mir, Gedanken zu verknüpfen, kreativ Projekte zu stricken, die Mitarbeiter dafür zu begeistern und etwas Neues entstehen zu lassen. Dafür liegen mir administrative Dinge relativ schlecht. Geduld ist sicher auch nicht meine Stärke. Auch das Studieren langweiliger Vertragstexte empfinde ich als einen echten Spaßkiller …

Worauf sind Sie besonders stolz?

Dagmar Fritz-Kramer: Auf meine doch recht stabile Work-Life-Balance. Und eine kreative Mitarbeitermannschaft. Es macht uns echte Freude, das Erlebnis Bauen mit den Bau­herren zu gestalten.

Sie haben zwei Kinder und sind gleichzeitig in einer Führungsposition – wie schaffen Sie es, beiden Rollen gerecht zu werden, und wie viel Zeit bleibt Ihnen für sich selbst?

Foto: Baufritz GmbH

Foto: Baufritz GmbH

Dagmar Fritz-Kramer: Genau, ich habe zwei Kinder, Ferdinand (6) und Bernadette (knapp 3). Das verlangt großes Organisationstalent. Mein Mann und ich stimmen die Arbeitszeiten ab. Montag und Dienstag arbeite ich; Mittwoch, Donnerstag und Freitag mein Mann Klaus von zuhause aus. So ist immer jemand bei unseren Kindern. Eine große Stütze ist auch unsere hauseigene Kindertagesstätte, die Bernadette zwei Mal die Woche besucht. Ferdinand geht mittlerweile in einen regulären Kindergarten. Meine freie Zeit versuche ich aktiv zu nutzen. Ich singe im Kirchenchor oder arbeite gern im Garten. Gartenarbeit ist für mich pure Entspannung. Dabei kann ich abschalten und bekomme den Kopf frei. Außerdem gehe ich mit meiner Familie so oft wie möglich raus in die Natur.

Ein Drittel Ihrer Mitarbeiter ist weiblich. Was haben Sie unternommen, um diese hohe Quote zu erreichen?

Dagmar Fritz-Kramer: Eigentlich war unser Frauenanteil schon immer außergewöhnlich hoch. Das liegt sicher auch am Produkt. Das Einfamilienhaus ist schon ein Frauenthema. Hier sind die Gestalter, aber auch die Entscheider oft die Frauen.

Wie begegnen Sie als Unternehmerin Mitarbeitern mit Kindern? Nehmen Sie mehr Rücksicht oder gibt es umgekehrt auch bestimmte Erwartungen, die Sie an Mitarbeiter mit Kindern stellen?

Dagmar Fritz-Kramer: Kinder sind unsere Zukunft! Deshalb darf bei uns jeder – ob Frau oder Mann – einen Heimarbeitsplatz beantragen, vorausgesetzt die Tätigkeit lässt das zu. Ich lasse jeden in die Erziehungszeit gehen. Diese acht Wochen sind für die Familie Gold wert. Zudem dürfen alle Mitarbeiter ihre Kinder kostenlos in unsere hauseigene Kita bringen, auch unangemeldet, wenn es mal einen Notfall gibt. Außerdem gibt es da noch flexible Arbeitszeitmodelle. Die Summe aller Maßnahmen, die wir eingeleitet haben, führt zu wirklich spürbar höherer Motivation.

Welchen guten Rat möchten Sie einem jungen Bauingenieur/Architekten mit auf den Weg geben, der auf der Schwelle zum Beruf steht?

Dagmar Fritz-Kramer: Nur Mut! ■

Vorm Anstoß

TALIS-Autorin Ute Schroeter begleitete den deutschen Baumaschinenhersteller Liebherr nach São Paulo, Brasilien, und brachte Eindrücke aus der Bauwelt eines Landes mit, das knapp ein Jahr vor der Fußballweltmeisterschaft kräftig an seiner Zukunft als Industrienation werkelt.

Mario Götze schießt, trifft. Die Fans taumeln, sie spüren nichts mehr, noch nicht einmal die feuchte Winterluft Brasiliens, die sich mit Schweiß und Tränen auf ihrer Haut niederschlägt. Was macht Pelé da unten auf dem Spielfeld? Mit über siebzig noch einen Elfmeter? Angela Merkel reißt die Arme hoch. Damals, 2002 im Endspiel gegen Brasilien, sind wir am Sieg vorbeigeschrappt. Und jetzt das: Deutschland ist Fußball-Weltmeister – ein Traum. Augen auf: Tatsächlich nur geträumt.

Ehe sich eine ähnliche Szene abspielen kann, muss noch ein knappes Jahr ins Land gehen. Die „Arena Corinthians“, eines von sechs neuen Stadien für die Fußball-WM 2014 in Brasilien, ist mitten im Bau. Es liegt in der Nähe einer Metro-Station im Osten São Paulos. Bauherren sind die „Corinthians“, die zu den traditionsreichsten Fußballclubs Brasiliens zählen. Bevor sie ihr Stadion, das knapp 300 Mio. Euro kosten wird, nach der Weltmeisterschaft als Trainingslager nutzen, wird hier am 12. Juni 2014 der Anpfiff für das Eröffnungsspiel ertönen. Die zuständige Baufirma Odebrecht liegt gut in der Zeit, das Stadion ist zur Hälfte fertig.

Der größte Raupenkran Lateinamerikas, der LR 11350, wollte einfach nicht aufs Bild passen, sogar die brasilianische Luftwaffe weiß von seiner Existenz. Foto: Ute Schroeter

Der größte Raupenkran Lateinamerikas, der LR 11350, wollte einfach nicht aufs Bild passen, sogar die brasilianische Luftwaffe weiß von seiner Existenz.
Foto: Ute Schroeter

Während sich die Traumbilder auf der halbfertigen Zuschauertribüne verflüchtigen, schwebt fast lautlos, begleitet von einem leisen Surren, ein Stahlelement über die Baustelle hinweg, das in der Dachkonstruktion der Tribüne einen Platz findet. Es hängt an einem weißen Raupenkran, von dem es in Lateinamerika keinen größeren gibt. „Wir mussten die brasilianische Luftwaffe über die Existenz des Kranes informieren“, sagt Paulo Epifani, Bauleiter bei Odebrecht. Mit 223 m Hakenhöhe ist der Kran so riesig, dass er nur aus großer Distanz aufs Bild passen will und mit einer maximalen Tragfähigkeit von 1 350 Tonnen so stark, dass der kurze Schwenk wirkt, als würde eine Angel einen Zahnstocher von A nach B transportieren. „Wir verwenden den Kran, um einen Teil der Tribüne aufzustellen, anschließend soll er Schwerlastaufgaben übernehmen“, erklärt Epifani. Odebrecht ist am Umsatz gemessen der größte private Baukonzern Lateinamerikas. Wie es der Name erahnen lässt, liegen seine Wurzeln in Deutschland. Der Mecklenburger Emil Odebrecht wanderte im Jahr 1865 nach Brasilien aus und arbeitete hier als Kartograf. Sein Urenkel Norberto Odebrecht gründete 1944 das Bauunternehmen, das heute noch von familiärer Hand geführt wird.

Die Arena Corinthians hat eine Gesamtfläche von 200 000 m² und bietet 68 000 Besuchern Platz. Über 2 000 Mitarbeiter sind an dem Projekt beteiligt. Während der WM heißt das Stadion nach dem Willen der FIFA Arena São Paulo und wird später in Arena Corinthians umbenannt. Neben dem Eröffnungsspiel werden hier fünf weitere Begegnungen, einschließlich eines Halbfinalspiels, stattfinden.

Facettenreiche Gesichter auf Brasiliens Straßen

Brasiliens Frühlingsluft ist angenehm warm. An das feuchte, mal unerträglich heiße und im Winter unangenehm kühle Klima hat sich Klemens Ströbele längst gewöhnt, auch die brasilianischen Strategien gegen die Hitze kennt er gut: Brasilianer genießen das Bier nur eiskalt und die Klimaanlagen in Bussen und Hotels lassen Europäer zittern vor Kälte. „Deshalb ziehe ich ein nicht klimatisiertes Büro vor“, sagt der gebürtige Oberschwabe, der vor neun Jahren nach Brasilien ausgewandert ist. Ströbele ist Geschäftsführer von Liebherr Brasil und leitet das Liebherr-Werk in Guaratinguetá, ca. 150 km von Sao Paulo entfernt.

Liebherr Brasil fertigt in Guaratinguetá Bagger, Radlader, Krane und Betonmischtechnik für den brasilianischen Markt. Foto: Ute Schroeter

Liebherr Brasil fertigt in Guaratinguetá Bagger, Radlader, Krane und Betonmischtechnik für den brasilianischen Markt. Foto: Ute Schroeter

Auf der Fahrt ins Werk rauschen die Straßen Guaratinguetás vorüber. Es sind Straßen mit Strommasten, zwischen denen ein Chaos aus Strom- und Telefonkabeln hängt, für das im Erdreich offenbar kein Platz ist; Straßen mit Staus, alten VW-Bussen und Lkw mit außenliegendem Luftdruckmesser an den Reifen (gibt´s nur in Brasilien). Viele Straßen sind holprig, andere asphaltiert, an manchen wird eine Maut fällig. Auf den Gehwegen sind Gesichter zu sehen, die unterschiedlicher nicht sein können. Die Augen blau oder dunkelschwarz, das Haar blond, schwarz, kraus oder glatt, die Haut hell oder dunkel. In den Gesichtszügen der Brasilianer spiegelt sich die Geschichte der Nation wider: Brasilien als größter Kaffeeproduzent der Welt zwang Sklaven aus Afrika herbei, mit Abschaffung der Sklaverei 1888 strömten Europäer, Asiaten und anderes Blut ins Land, viele sind geblieben. Heute wechseln Wortfetzen aus brasilianischem Portugiesisch die Straßenseiten, dicht an dicht kauern Häuser und Hütten aneinander. Bei vielen fehlt der Putz, und wenn es doch welchen gibt, paart er sich mit dicken Mauern, Stacheldraht- oder Elektrozaun. Tagsüber könne man sich sicher fühlen, sagt Ströbele. Doch nach 23 Uhr meidet er die Straße und wenn er nachts doch mal mit dem Auto unterwegs ist, lässt er rote Ampeln grün sein. Die Kriminalität in São Paulo konnte stark eingedämmt werden, trotzdem feuern die Kluft zwischen Arm und Reich und eine teilweise korrupte Polizei das Morden, die Überfälle und Einbrüche immer wieder an.

Brasiliens Wirtschaft

Jahrelang durchlitt Brasilien eine Krise nach der nächsten: Falsche politische Entschei-dungen führten zur Hochinflation, die bis auf über 100 % im Monat kletterte. Einen Wendepunkt markierte 1994 die Einführung des Real, die heutige Währung Brasiliens. Der sogenannte „Real-Plan“ stoppte die Inflation, sie liegt mittlerweile bei knapp 4 %. Verschiedene Wirtschaftspläne drückten die Arbeitslosenquote auf knapp 6 % im Durchschnitt, vielerorts herrscht Vollbeschäftigung. Das Land mit 195 Mio. Einwohnern belegt wirtschaftlich gesehen den sechsten Platz in der Weltrangliste. Mit einem Bruttosozialprodukt von 2,370 Billionen US-Dollar stand Brasilien im Jahr 2011 kurz hinter Frankreich. Trotz boomender Wirtschaft machen Korruption, Armut und niedrige Bildung dem Land zu schaffen, das immer noch Schwellenlandstatus besitzt. Auch das Steuersystem ist reformbedürftig, die indirekten Steuern sind extrem hoch.

Das im Januar 2007 verabschiedete Wirtschaftbeschleunigungsprogramm PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) soll vor allem den Infrastrukturausbau vorantreiben, hierfür sind in den nächsten        25 Jahren 65 Mrd. US-Dollar vorgesehen. PPP-Projekte gewinnen in Brasilien an Bedeutung. Der Staat vergibt zunehmend Konzessionen an private Investoren für nutzerfinanzierte Straßen.

Zu den bedeutendsten brasilianischen Unternehmen zählen der Flugzeughersteller Embraer, bei dem auch die Lufthansa bestellt, der Baukonzern Odebrecht sowie der Bergbaukonzern Vale, dem neben Bergwerken und Verladehäfen ein Großteil des brasilianischen Bahnnetzes gehört. Über 55 % seines Gewinns erwirtschaftet der einstige Staatsbetrieb, der 1997 privatisiert wurde, mit Eisenerz.

Liebherr Brasil fertigt in Guaratinguetá Bagger, Radlader, Krane und Betonmischtechnik für den brasilianischen Markt, außerdem die weißen Großhydraulikbagger R 9350 und R 9400 für den Weltmarkt. Das Unternehmen spielt wirtschaftlich in der obersten Liga mit: Der Umsatz der letzten zehn Jahre stieg um das Achtfache und lag 2011 bei 170 Mio. Euro. Die Firmengruppe ist seit 1974 in Brasilien aktiv, sie durchlebte das wirtschaftliche und politische Auf und Ab der 80er Jahre. Das Chaos hat sich gelegt, doch die extrem hohen indirekten Steuern machen den Unternehmen weiterhin zu schaffen. Wer sich ein Auto kauft, zahlt die Hälfte an den Staat. „Im Vergleich zum brasilianischen Steuersystem sind deutsche Steuergesetze ein Traum“, meint Ströbele. Der Steuerwahnsinn spiegelt sich in einem Produkt wider, das Liebherr eigens für den brasilianischen Markt entwickelt hat: Trockendosieranlagen. Die Steuerbehörde begünstigt nur im Fahrmischer gemixten Beton und bestraft das Benutzen einer stationären Nass-Betonmischanlage mit horrenden Steuern. Mit Trockendosieranlagen lassen sich die Bestandteile des Betons ohne Wasser abwiegen und zusammen mit dem Wasser in den Fahrmischer befördern. Den Hintergrund dieser Steuervorschrift kann Ströbele nicht erklären, ihm fällt nur eins ein: „Typisch brasilianisch“.

Wie geht es Ihnen? Danke – mir geht´s grün.

Die Schicht im Liebherr-Werk beginnt morgens um 7. Die Mitarbeiterbusse, die einen Großteil der Belegschaft aus einem 60-km-Umkreis ins Werk holen, starten gegen 5 Uhr. Der Brasilianer Danilo arbeitet als Schweißer bei Liebherr Brasil. In der Kantine findet er Milchkaffee, Brötchen und Butter. Das vom Arbeitgeber bereitgestellte Frühstück kurz vor Schichtbeginn ist ein Überbleibsel aus Zeiten der Hochinflation Ende der 80er Jahre. Sachwerte waren damals wertvoller als im Schweinsgalopp entwertetes Bargeld. Nach dem Frühstück tun Danilo und seine Kollegen für europäische Augen etwas Ungewöhnliches.

Ihr erster Gang führt zu einer Magnettafel, auf der ihr Foto und verschiedenfarbige Punkte angebracht sind. Meistens wählt Danilo einen grünen Punkt, klebt ihn in ein vorgesehenes Feld und geht schließlich an die Arbeit. Bewertet er seine Leistung von gestern? Steht ein grüner Punkt für perfekte Schweißnähte, ein roter für einen Haufen Schrott? „Es ist ein Qualitätssicherungssystem“, erklärt Klemens Ströbele, „aber anders, als wir denken.“ Die Farben der Punkte geben wieder, wie sich Danilo gerade fühlt, ob seine Freundin ihn verlassen oder sein Heimatfußballverein verloren hat. Grün bedeutet: Ich bin gut drauf, rot heißt: Ich habe ein Problem.

Wie lebt es sich in Brasilien, Herr Ströbele?

Der gebürtige Oberschwabe erzählt, wo er Heilig Abend am liebsten ist und wem er bei der Fußball-WM die Daumen drückt.

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„Da die Schweißnähte in Handarbeit entstehen, ist die Verfassung der Person, die den Lichtbogen führt, entscheidend für die Qualität unserer Maschinen“, erläutert Ströbele und betont: „Wir sind kein Sozialamt, wir verfolgen hier ein echtes unternehmerisches Interesse.“ Das System funktioniert nur, wenn der Vorgesetzte auf die roten Botschaften reagiert und den Betroffenen direkt anspricht. Nach einem „Was ist los?“ oder „Wird schon werden!“ verwandeln sich rote Situationen oft wieder in grüne. Ein Mitarbeiter, dessen Haus abbrannte, bekam einige Tage frei.

An dieser Tafel bewerten Mitarbeiter ihren Gemütszustand. Foto: Ute Schroeter

An dieser Tafel bewerten Mitarbeiter ihren Gemütszustand. Foto: Ute Schroeter

Liebherr Brasil gilt nicht nur wegen des Punktesystems als attraktiver Arbeitgeber. Die Bezahlung ist überdurchschnittlich, gute Schweißer verdienen rund 1 000 Euro im Monat, viele Mitarbeiter bleiben bis zur Rente. Liebherr leidet, wie viele andere Unternehmen auch, unter dem schlechten Ausbildungsniveau in Brasilien. „Facharbeiter mit dem Können, wie wir es in Deutschland gewohnt sind, gibt es hier einfach nicht“, berichtet Ströbele. Dem Problem begegnet Liebherr mit eigenen Ausbildungsprogrammen, „die unsere Leute sehr zu schätzen wissen“. ■

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Wie lebt es sich in Brasilien, Herr Ströbele?

Klemens Ströbele ist Geschäfts­führer von Liebherr Brasil und Liebherr Aerospace. Vor neun Jahren ist der gebürtige Oberschwabe mit seiner Familie nach Brasilien ausgewandert. Talis fragte ihn, wie es sich hier lebt und arbeitet.

Herr Ströbele, welcher Motor trieb Sie an, nach Brasilien zu gehen?

Klemens Ströbele: Brasilien war mir nicht fremd, am Anfang meines Berufslebens habe ich hier fünf Jahre lang gearbeitet. Das war die lehrreichste Zeit meines Lebens. Ich habe miterlebt, was Hochinflation bedeutet, habe Regierungen mit ständig wechselnden Wirtschaftsplänen gehen und kommen sehen. Für mich war Brasilien immer nur ein Land voller Hoffnung, das ständig auf der Stelle trat. Daran wollte ich etwas ändern. „Mit 40 wird er klug oder nimmer“ heißt es bei uns in Schwaben. So nahm ich meinen 40. Geburtstag als Initialzündung, mit Herrn Liebherr meine Zukunft in Brasilien zu besprechen.

Sie sind gelernter Betriebswirt. Was lehrt Brasilien einen deutschen Kaufmann?

Klemens Ströbele: Man lernt, mit echten Wirtschaftsproblemen umzugehen, die Inflationsrate lag in meiner Anfangszeit Ende der 80er Jahre bei über 100 % im Monat. Da muss man kreativ und schnell sein. Für länger laufende Geschäfte müssen Sie Formen finden, die Sie vor allzu großen Verlusten schützen.

Was mögen Sie an Brasilien?

Klemens Ströbele: Den Umgang der Menschen untereinander. Die Brasilianer sind offener und herzlicher als in Europa. Bei einer Geschäftsverhandlung ist die Kennenlern-Phase entscheidend. Körperkontakt genießt einen hohen Stellenwert. Im brasilianischen Geschäftsleben gehören Umarmungen und Berührungen einfach dazu. Daran musste ich mich erst gewöhnen.

Was vermissen Sie?

Klemens Ströbele: Es sind ein paar deutsche Tugenden, die ich vermisse. Zuverlässigkeit, Ordnung, Termintreue oder Disziplin sind hier nicht immer selbstverständlich.

Sehnen Sie sich manchmal nach Kälte und trockener Luft?

Klemens Ströbele: Nein, ich empfinde kein Heimweh nach Kälte. Meine aktive Skilaufbahn ist längst beendet. Außerdem kann es hier im Winter unangenehm kalt werden. Weihnachten feiern wir traditionell, dem Klima angepasst: Tagsüber im Pool, abends am künstlichen Weihnachtsbaum. In Brasilien wachsen nämlich keine Tannen.

Im Liebherr-Werk in Guaratinguetá vergeben Mitarbeiter an einer Magnettafel farbige Punkte, die ihren Gemütszustand öffentlich widerspiegeln. Wäre ein solches System in Deutschland denkbar?

Klemens Ströbele: Auf keinen Fall, das funktioniert nur in einer offenen Kultur. Brasilianer empfinden ihren Arbeitgeber als eine Art Familienmitglied, dem sie Sachen preisgeben, die ein Deutscher nie preisgeben würde.

Worauf sind Sie stolz?

Klemens Ströbele: Auf die letzten neun Jahre. Die Marke Liebherr ist landesweit bekannt und wird geschätzt. Ebenso freut es mich, die positive Entwicklung der Nation miterlebt zu haben. Wirtschaftlich steht Brasilien hervorragend da, die Inflationsrate hat sich auf ein stabiles, einstelliges Niveau eingependelt.

Die Zeit bis zur Fußball-Weltmeisterschaft 2014 wird knapp. Glauben Sie, dass alle Baumaßnahmen rechtzeitig fertig werden?

Klemens Ströbele: Davon bin ich fest überzeugt, auch wenn es an vielen Stellen nicht danach aussieht. Meiner Einschätzung nach hätten die Brasilianer mit den Vorbereitungen früher anfangen müssen, straffes Organisieren ist eben nicht ihre Stärke. Da sie aber umso besser improvisieren können, wird das Eröffnungsspiel mit Sicherheit in einem fertigen Stadion angepfiffen.

Wenn Deutschland gegen Brasilien im Endspiel steht – wem drücken Sie die Daumen?

Klemens Ströbele: Sollte dies der Fall, habe ich ein Problem. Brasilien ist mir ans Herz gewachsen, in Deutschland liegen meine Wurzeln. Keine Ahnung, auf wessen Seite ich mich schlage. ■

Landschaftsarchitektur auf Chinesisch

Andreas Luka war schon viele Jahre als Landschaftsplaner in Deutschland erfolgreich, als er sich 2005 entschloss, nach China zu gehen, um dort die Beteiligung an Projekten vor Ort zu koordinieren, insbesondere für die Olympischen Spiele in Peking. Mittlerweile hat der 49-Jährige dort eine neue Heimat gefunden und arbeitet als selbständiger Projektmanager und Consultant im Bereich Landschaftsplanung.

Herr Luka, Sie leben jetzt seit fast acht Jahren in China. War das Ihr Plan?

Andreas Luka: Also, ich konnte mir immer gut vorstellen, im Ausland zu leben und zu arbeiten. Rainer Schmidt Landschaftsarchitekten, das Büro, in dem ich damals arbeitete, plante die Eröffnung von Außenbüros, einfach um Projekte vor Ort besser abwickeln zu können. Eines sollte in China sein. Der Großvater meiner damaligen Frau war Anfang der Siebziger Konsul in Peking. Von daher war China in unserer Familie immer präsent.

Wie kam der geschäftliche Kontakt nach China zustande?

Andreas Luka: Wir hatten uns als Büro an einem Wettbewerb sowohl zu den Gesamtplanungen für die Olympischen Spiele als auch für den Olympischen Park beteiligt. Da ging es darum, Finanzmittel einzutreiben, Urheberrechte zu verteidigen – also um alles das, was auf dem chinesischen Markt wichtig ist. Über dieses Projekt wurde ich von Kollegen angefragt – das geht in China alles über persönliche Verbindungen –, ob ich nicht die Terrassenanlagen für das Wasserkonzept betreuen und diesen Teil der Planungen federführend leiten könnte. Daraus haben sich dann noch andere Teilbereiche wie Spielplätze und Eingangsbereiche im Olympiapark ergeben.

Auch wenn China aus familiären Gründen für Sie nahelag, war es doch ein großer Schritt, in ein so fremdes Land, eine so fremde Kultur einzutauchen. Wie haben Sie sich darauf vorbereitet?

Landschaftsarchitekt Andreas Luka lebt und arbeitet in Peking. Foto: Nicole Puscz

Landschaftsarchitekt Andreas Luka lebt und arbeitet in Peking. Foto: Nicole Puscz

Andreas Luka: (lacht) Gar nicht. Es ging so schnell, ich hatte gar keine Zeit, mich vorzubereiten. Glücklicherweise kannte ich aus dem Studium zwei Kollegen aus China, von denen eine bei uns im Büro ein Praktikum gemacht und mir zumindest ein paar Grundkenntnisse in Chinesisch beigebracht hatte. Ich würde das aber niemandem empfehlen, so unvorbereitet nach China zu gehen.

Was war Ihr erster Eindruck, als Sie in China ankamen?

Andreas Luka: Riesig, alles riesig, große Straßen, lange Strecken – und auch die Unterschiedlichkeiten im Land. Ich war gerade mal eine Woche in Peking und dann ging es gleich nach Shenyang im Nordosten weiter. Es war Anfang Mai, aber dort lag noch Schnee, während in Peking schon richtig Frühling war. Und von dort aus ging es dann ganz in den Süden, nach Guangzhou, wo schon fast hochsommerliche Temperaturen herrschten – das sind ja schon die Subtropen. Diese gewaltigen Unterschiede waren schon beeindruckend. Und sind es immer noch, auch wenn ich schon lange dort lebe. Also, für mich ist China kein Land, sondern ein ganzer Kontinent.

Gab es Dinge, mit denen Sie nicht gerechnet hätten, dass sie für Sie zum Problem werden könnten?

Andreas Luka: Ich hatte zumindest im Ansatz eine Organisation wie in Deutschland erwartet. Dass es nicht ganz so strukturiert ablaufen würde, war mir schon klar, aber dieser Widerspruch zwischen ständig warten und ständig in Eile sein, also ganz schnell irgendwohin düsen zu müssen, um dann dort erst einmal zu warten, weil irgendetwas nicht oder nur unzureichend organisiert worden ist, zehrt schon an den Nerven. In China gibt es immer sehr viele Beteiligte, die schwierig unter einen Hut zu kriegen sind. Im Nachhinein ist das für mich normal geworden, aber am Anfang hat mich das schon gewaltig mitgenommen.

Wie lange haben Sie gebraucht, bis Sie sich an die neue Situation gewöhnt hatten?

Foto: Tsinghua University Urban Planing and Design Institute

Foto: Tsinghua University Urban Planing and Design Institute

Andreas Luka: Gelegentlich kommt es noch heute vor, dass ich mich darüber aufrege. Ich denke, man braucht so sechs bis sieben Monate, um sich an den Lebensstil zu gewöhnen. Dazu kommt, dass sich die Menschen in den einzelnen Landesteilen sehr stark unterscheiden. Und je mehr man versteht, auch sprachlich, desto mehr neue Überraschungen ergeben sich. Also, wenn Sie mich fragen, wie China funktioniert, kann ich nur antworten: Ich hab’ zwar eine Ahnung, aber wissen tu ich es nicht.

Hat die Zeit in China Sie verändert?

Andreas Luka: Ja, extrem. Ich denke, sowohl in persönlicher Hinsicht als auch, was meinen Stil als Planer angeht. Mein Wissen um chinesische Gartenkultur und Landschaftsplanung ist viel intensiver geworden. Das kann man nicht aus Büchern lernen, weil chinesische Gärten sich natürlich sehr stark auf chinesische Landschaften beziehen und man die Anschauung vor Ort haben muss. Ein Garten ist hier immer auch eine spirituelle Verbindung zu einer existierenden Landschaft. Und wenn man diese Landschaften nicht kennt, erschließen sich viele Gärten gar nicht. Ostasiatische Gartenkultur – chinesische Gärten, japanische Gärten, koreanische Gärten – sollte eigentlich genauso in den Reiseplan von Landschaftsarchitekturstudenten gehören wie Gärten in Europa, weil das einfach eine unwahrscheinlich reiche Kultur ist. Und das Wissen um diese Kultur hat meine Planungen deutlich verändert. Sie sind auch wesentlich farbiger geworden.

Wie sind Sie zur Landschaftsarchitektur gekommen?

Andreas Luka: Als Quereinsteiger. Ich habe eigentlich Gartenbau studiert und bin über einen sehr langen Prozess, über den Landschaftsbau und die Arbeit in der Planungsbehörde, zur Landschaftsarchitektur gekommen. Ein bisschen flapsig gesagt: Erst habe ich Pflanzen produziert, dann habe ich welche auf die Baustelle gebracht, dann habe ich welche auf der Baustelle eingebaut und zum Schluss habe ich festgelegt, wo welche hinkommen. So hat sich das peu à peu entwickelt. Es war ein sehr mühsamer Weg, und wenn ich heute die Wahl hätte, würde ich direkt Landschaftsarchitektur studieren.

Sie waren unter anderem mit der landschaftsarchitektonischen Umsetzung des Wasseraufbereitungssystems im Olympic Forest Park betreut, mit 680 Hektar einer der größten städtischen Parkanlagen der Welt. Wie gestaltete sich die Zusammenarbeit mit den einzelnen Anbietern und Auftraggebern?

Ein Garten in China ist immer auch eine spirituelle Verbindung zu einer existierenden Landschaft. Foto: GTL Gnüchtel Triebswetter

Ein Garten in China ist immer auch eine spirituelle Verbindung zu einer existierenden Landschaft.
Foto: GTL Gnüchtel Triebswetter

Andreas Luka: Es war ein sehr internationales Team, auch eine kleine Gruppe Deutscher, darunter zwei Architektinnen. Professor Hu Jie, der das Designinstitut der Tsinghua-Universität leitet hatte, Erfahrung mit internationaler Zusammenarbeit. Die Gesprächsrunden waren riesig, da saßen sehr viele Leute am Tisch und es wurde sehr lange diskutiert. Manches musste interpretiert werden. Selbst wenn es korrekt gedolmetscht wurde, verstand man es nicht, weil einem einfach das Hintergrundwissen fehlte, wer welche Beziehungen hat und durch eine bloße Andeutung quasi einen Befehl erteilt, nur weil er so wichtig ist. Um das zu verstehen, braucht man wirklich gute chinesische Partner, sonst ist man völlig verloren – nur mit Dolmetschern kriegt man das nicht hin.

Wie schafft man es bei einer so undefinierten Verhandlungs­position, eigene Vorstellungen durchzusetzen?

Andreas Luka: Es ist enorm anstrengend. Aber im Prinzip gibt es nur zwei Möglichkeiten: Entweder man lässt sich auf die chinesischen Arbeitsbedingungen ein, versucht sie zu verstehen und klinkt sich in die jeweiligen Arbeitsprozesse ein oder man beharrt darauf, dass man als Firma für eine bestimmte Vorgehensweise bekannt ist und dies die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit darstellt. Wenn man mit einem starken chinesischen Partner wie dem Designinstitut der Tsinghua-Universität zusammenarbeitet, kann man sich natürlich nicht hinstellen und verlangen: „So wird das gemacht.“ Aber es gibt schon Dinge im Technischen und im Entwerferischen, wo wir ganz klar gesagt haben: „So möchten wir das haben. Und jetzt setzen wir uns zusammen und erklären euch das so lange, bis ihr wirklich verstanden habt, was wir wollen und warum wir das wollen und warum das besser ist als das, was ihr vorschlagt.“ Aber es ist natürlich ein sehr langwieriger Prozess und der strapaziert arg die Geduld. Das war sicherlich mit das Anstrengendste für mich, Geduld zu bewahren.

Umwelttechnologie aus Deutschland ist auch in China gefragt. Gleichzeitig ist das Land für einen rücksichtslosen Raubbau an der Natur berüchtigt. Wie passt das zusammen?

Andreas Luka: Es ist beides: Für den Olympischen Park wurde ein riesiger See ausgehoben und ein ganzer Berg aufgeschüttet, das ist natürlich nicht die Strategie des minimalen Eingriffes. Aber es galt, diese Prozesse so umweltverträglich wie möglich durchzuführen und auch viel Baumbestand zu erhalten. Was nicht funktioniert hat, war der Erhalt dörflicher Strukturen, da gab es vorher ein großes Umsiedlungsprogramm. Die Chinesen sind sich der Problematik aber sehr wohl bewusst, und ich glaube, es ist auch sehr schwierig, in einem Land, das Wachstum braucht, um sozial und ökonomisch stabil zu bleiben, eine Balance zwischen wirtschaftlicher Dynamik und Umweltproblematik zu finden. Aber das war in Deutschland vor 40 Jahren auch nicht anders, als die ökologische Bewegung angefangen hat. Die Chinesen haben allerdings den Vorteil, von unseren Erfahrungen zu profitieren, sie sind an diesem Wissenstransfer sehr interessiert. Hier kann man mit Umwelttechnologie als deutsche Firma wirklich punkten. Beim Thema Nachhaltigkeit sind die Deutschen ja schon sehr gut aufgestellt, aber es fehlt am Marketing. Bei uns gibt es kein LEED-Programm (Anm. der Red.: Leadership in Energy and Environmental Design), weil bei uns die Mindestanforderungen an Gebäude schon per Gesetz viel höher sind als die Umweltprogramme in anderen Ländern. Wenn wir in Deutschland unsere Gebäude alle nach dem amerikanischen System nach LEED zertifizieren würden, bekämen alle Gold- und Platinstufe. Aber in China ist das ein großes Thema. Da gibt es relativ viele Initiativen und darüber kann man auch akquirieren. Auf der anderen Seite sind natürlich auch viele deutsche Büros für ihre gestalterische Sprache bekannt, und das wird auch gefordert. Es gibt große Entwickler, die modern und international planen wollen, der Bedarf ist also da. Und durch die Kulturrevolution und ihre Nachwirkung fehlt in China auch eine ganze Generation an Landschaftsarchitekten.

Wie modern können Ihre Entwürfe denn tatsächlich sein? Mit welchen Erwartungen sehen Sie sich konfrontiert?

Wer in China arbeiten möchte, muss sich mit der Mentalität der Menschen auseinandersetzen. Foto: Ute Schroeter

Wer in China arbeiten möchte, muss sich mit der Mentalität der Menschen auseinandersetzen. Foto: Ute Schroeter

Andreas Luka: Das Herausfiltern von Erwartungen ist eine der schwierigsten Herausforderungen, weil es kein Briefing gibt. Alles ist immer sehr, sehr vage. Der erste Arbeitsschritt besteht immer darin, herauszufinden, was der Kunde wirklich will und braucht. Ebenso wichtig ist es, zu verstehen, wer was zu sagen hat. Einige Auftraggeber wollen es eher traditionell, andere wieder wollen es ultramodern. Und dann wieder gibt es welche, die wollen eine Mischung aus traditionellem Stil mit modernster Technik. Und es gibt diesen Fusion-Stil, den einige sehen wollen. Das Puristische, sagen wir das Schweizern in der Landschaftsarchitektur, ist nur begrenzt möglich.

Letztendlich hatte ich auf die formale Gestaltung des Olympischen Parks kaum Einfluss. Wo ich dagegen sehr viel Einfluss hatte, war die funktionale Gestaltung, zum Beispiel der Eingangsbereiche, damit der Zugang ohne Warteschlangen und sich kreuzende Wege funktioniert. Meine Stärke ist eher das Analytische und das Funktionale, das Umsetzen von Ideen. Und das ist auch das Wissen, womit ich in China punkten kann.

Welche weiteren Schlüsselkompetenzen sind in China nachgefragt?

Andreas Luka: Eine Marktlücke gibt es bei der effektiven Organisation von Arbeitsprozessen. Die chinesischen Büros sind alle sehr groß, viel größer als in Europa. Gleiches gilt für die Projekte, die in Europa jedoch wesentlich effektiver abgewickelt werden. Vieles könnte mit der Hälfte oder einem Drittel des Personals erledigt werden, doch es mangelt an Effizienz, weil Arbeitsprozesse nicht gut strukturiert sind, Daten verloren gehen, viele Dinge doppelt gemacht werden und die Kommunikation irgendwo versandet. Das hat weniger mit kulturellen Eigenheiten als mit einer fehlenden Berufserfahrung zu tun. Die chinesischen Büros sind ja alle relativ jung. Viele Büros sind extrem schnell gewachsen, zum Beispiel das Designteam der Tsinghua für den Olympischen Park innerhalb eines Jahres von fünf Personen auf fünfzig. Da fehlen dann natürlich Strukturen. Ein Großteil meiner Arbeit im Anschluss an den Olympischen Park bestand darin, Arbeitsprozesse besser zu organisieren und für neue Projekte Strukturen aufzubauen. Wobei es ja schon in einem deutschen Büro nicht immer einfach ist, die Disziplin zu halten – aber in einem chinesischen Büro mit noch mehr Beteiligten …

Ist die Umsetzung einer deutschen Unternehmenskultur vor dem chinesischen kulturellen Hintergrund überhaupt möglich?

Andreas Luka: Es ist natürlich schwierig, aber in China ist gerade sehr viel im Umbruch. Es gibt gerade in unserem Berufsfeld, bei den Architekten, den Planungsberufen und den Designern Leute, die viel Auslandserfahrung mitbringen. Auch in Deutschland arbeitet ja jedes Büro ein bisschen anders. Es hängt aber auch mit den Größen der Büros zusammen. Natürlich stehen in den großen Planungsbüros wie dem Design-Institut der Tsinghua-Universität die Chefs in der Hierarchie ganz oben und dann kommt erst einmal eine Weile nichts. Erst dann kommen die langjährigen Mitarbeiter. Und das sind eben nicht viele, und die haben schon sehr großen Einfluss auf das, was in dem Büro passiert. Da muss man sich dann als Consultant irgendwo in diese Ebene einordnen. Der oberste Chef wird man ganz gewiss nicht, das ist auch schwierig mit der chinesischen Gesetzeslage.

Für Großprojekte wie den Olympischen Park werden in China massive Umsiedlungen vorgenommen und vieles möglich gemacht, das aus deutscher Sicht fragwürdig erscheint. Bereitet Ihnen das Bauchschmerzen?

Andreas Luka: Ja schon. Man sollte sich mit diesem Thema auseinandersetzen, bevor man damit konfrontiert wird, und für sich persönlich eine Grenze ziehen, was man macht und was man nicht macht. Und dann muss man seinem chinesischen Partner auch sagen: „Für dieses Projekt stehe ich nicht zur Verfügung, und zwar aus dem und dem Grund.“ Man kann natürlich nicht, wenn man irgendwo zu einer Regierungsstelle geht und als Chefplaner vorgestellt wird, dem Beamten sagen: „Nein, das mache ich nicht.“ Man muss darauf achten, dass das Gegenüber sein Gesicht nicht verliert, und die Dinge bereits im Vorfeld so besprechen, dass es nicht zu einer solchen Situation kommt. Letztlich ist es auch eine Anforderung an den Planungsprozess: Was kann man selbst verantworten, wie weit kann man gehen und was ist wirklich positiv für die Entwicklung Chinas als Land? Bisher bin ich nur einmal in die Situation gekommen, ein Projekt ablehnen zu müssen. Gebäude für eine Parteibehörde oder eine Polizeistation oder ein Gefängnis, das käme für mich nicht in Frage.

In Anting, einem Vorort von Shanghai, sollte ein deutscher Stadtteil gebaut werden, der dem Klischee von deutscher Fachwerkarchitektur entsprechen sollte. Gibt es solche Wünsche auch im Bereich Landschaftsplanung?

Andreas Luka: Ja, die Klischees gibt es: Vorstellungen von dem, was man haben möchte und was typisch deutsch ist, was aber mit dem, was heute in Deutschland geplant wird, gar nichts zu tun hat. Das ist dann die mittelalterliche Stadt mit den Fachwerkhäuschen oder auch der englische Landschaftsgarten, den man zwischen Hochhäuser klemmen soll, wo gar kein Platz dafür ist. In Europa ist das aber genauso: Wir wissen auch relativ wenig über die Vielfalt der chinesischen Kultur. Es gibt natürlich extrem gebildete Chinesen, die vom Fach sind, aber es gibt eben auch Klischees, und die muss man erst einmal bedienen. So werden aktuell relativ viele Wohngebiete in einem Art-Deko-Style ausgeführt, also einer sehr amerikanischen 20er-Jahre-Architektur. Dafür dann einen passenden Landschaftsarchitekturstil zu finden ist nicht ganz einfach. Man kann natürlich einfach in den Jugendstil zurückgehen und auf diesen Fundus zurückgreifen, aber man muss trotzdem versuchen, das Ganze den heutigen Anforderungen und Lebensbedürfnissen anzupassen.

Für Europäer ist es nicht ganz einfach, die Wünsche chinesischer Auftraggeber richtig zu interpretieren. Foto: GTL Gnüchtel Triebswetter

Für Europäer ist es nicht ganz einfach, die Wünsche chinesischer Auftraggeber richtig zu interpretieren. Foto: GTL Gnüchtel Triebswetter

Dazu kommt, dass die Projekte dermaßen schnell abgewickelt werden, dass zum Teil über das Marketing Vorgaben kommen, unter welchen Gesichtspunkten die Wohneinheiten verkauft werden, nach dem Motto: „Wir vermarkten das jetzt als deutsche Wohlstandssiedlung.“ Und dieses Bild, das ja schon irgendwo kommuniziert worden ist, muss dann entsprechend umgesetzt werden. Das geht natürlich nicht eins zu eins, da muss man sich schon Gedanken machen: Was sind die funktionalen Anforderungen? Wie kann man diese in eine moderne Sprache übersetzen und auch mit den heutigen Materialien arbeiten, denn natürlich sieht auch eine Beleuchtungstechnik von 1910 anders aus als eine Beleuchtungstechnik von 2010.

Im Allgemeinen heißt es ja, dass die Menschen in Fernost vor lauter Arbeit kaum Freizeit haben. Gilt das auch für Sie als Ausländer in China?

Andreas Luka: Mit dem steigenden Wohlstand in China verändert sich natürlich auch die Lebensweise der Menschen, aber es wird schon viel gearbeitet, das gilt auch für mich. Es gibt immer wieder Projekte, die unter einem enormen Zeitdruck stehen. Man muss sich dann seine Auszeiten nehmen. Also, ich sage dann, wenn dieses Projekt fertig ist, verabschiede ich mich für drei, vier Wochen und mache eine Reise entlang der Seidenstraße. In dieser Zeit stehe ich dann einfach nicht zur Verfügung. Deswegen habe ich auch lange Zeit freiberuflich als Consultant gearbeitet, weil einem das natürlich mehr Freiheiten schafft. Für Festanstellungen gilt: Reguläre Urlaubstage gibt es nicht so viele, dafür aber relativ viele Feiertage, wie die goldene Woche zum chinesischen Frühjahrsfest und zum Nationalfeiertag, wo dann prinzipiell für alle eine Woche frei ist, die mit Urlaub entsprechend aufgestockt werden kann. Aber das sind natürlich keine Urlaubsregelungen, wie man sie aus Europa gewöhnt ist. Und ob man viele Überstunden machen muss, hängt stark von den Firmen und von den Projekten ab.

Dennoch haben Sie sich entschlossen, von der Selbständigkeit wieder zurück in die Festanstellung zu wechseln. Das ist ja eher ungewöhnlich …

Andreas Luka: Das hatte in erster Linie finanzielle Gründe. Das Eintreiben von Geld in China ist äußerst aufwändig. Die Zahlungsmoral ist nicht schlechter als in Deutschland, aber die rechtlichen Möglichkeiten, Zahlungen einzufordern, sind relativ beschränkt. Das läuft im Grunde auf Vertrauensbasis, und da sind die Chinesen einfach besser vernetzt. Die können sagen: „Okay, ich habe jetzt hier jemanden, der als Büroleiter das Management übernimmt und sich um das Finanzielle kümmert, und ich kann mich um das Gestalterische kümmern. So kann ich mich auf meine eigentliche Arbeit als Landschaftsplaner konzentrieren und bin nicht so viel mit Managementaufgaben beschäftigt.“ Das ist für einen selbständigen Consultant eher schwierig, und wenn man mit den Kunden direkt arbeitet, ist das finanzielle Risiko extrem hoch. Das war mir dann am Ende einfach zu anstrengend.

Fehlt Ihnen Deutschland und wenn ja, was fehlt Ihnen besonders?

Andreas Luka: Es gibt schon einige Bereiche der Kultur, die mir fehlen, zum Beispiel Theater. Man kann in China nicht einfach ins Theater gehen, weil man es nicht versteht. Und Untertitel, wie es sie in manchen Theatern gibt, sind keine wirkliche Hilfe. Auch das Angebot an Literatur, Lesungen usw. ist in China relativ dünn. Natürlich gibt´s das Goethe-Institut, aber das Programm ist nicht so umfangreich wie in einer deutschen Großstadt. Manchmal fehlt mir auch das deutsche Essen, wobei man das mittlerweile auch in Peking und Shanghai, selbst in Changsha haben kann, auch wenn die Hamburger Fischsuppe dort etwas schärfer ist als das, was man aus Hamburg kennt. Theoretisch könnte man in Shanghai oder Peking einen komplett europäischen Lebensstil leben und nichts Chinesisches essen, nichts Chinesisches anziehen, kein chinesisches Fernsehen gucken, es ist halt nur teuer und recht aufwändig. Aber es gibt auch Dinge, die ich wirklich vermisse, den Weihnachtsmarkt zum Beispiel. Es gibt zwar einen Weihnachtsmarkt an der deutschen Botschaft, aber da fehlt der Schnee. ■

 

Das Städelmuseum im Wachstum

Der Frankfurter Bürger und Handelsmann Johann Friedrich Städel war ein leidenschaftlicher Kunstsammler. Im Jahr 1770 fing er an, sein enormes Vermögen in Gemälden und Zeichnungen aus ganz Europa anzulegen. Bis zu seinem Tod belief sich sein privater Kunstschatz auf rund 500 Gemälde sowie 200 Zeichnungen und Kupferstiche. Im Testament verfügte der 1816 verstorbene Städel, dass mit seinem Erbe sowohl eine öffentliche Kunstsammlung zu errichten sei als auch eine Kunstschule, an der ohne Unterschied von Geschlecht und Religion unentgeltlich unterrichtet werden sollte. Es war die erste bürgerliche Gründung dieser Art. Die gesamten Kunstwerke Städels gingen somit auf eine Kunststiftung über, verblieben aber zunächst im Wohnhaus am Roßmarkt.

Der erste Standort des Städels am Roßmarkt in Frankfurt aus einem Panorama von Karl Peter Burnitz, um 1860.

Der erste Standort des Städels am Roßmarkt in Frankfurt aus einem Panorama von Karl Peter Burnitz, um 1860.

Dem passionierten Sammler war aber schon zu Lebzeiten klar, dass sein Wohnhaus nicht über die Kapazitäten verfügt, langfristig sowohl die Schule als auch die Sammlung zu beherbergen. Er forderte, ein größeres Gebäude im Rahmen seiner Stiftung zu finden.
Die Lösungsansätze boten nur kurzfristige Alternativen zu dem immer stärker wachsenden Bestand an Kunstwerken und der zunehmenden Popularität der Städelschen Kunstschule. 1873 fand man endlich den idealen Standort für einen Neubau. Direkt am Mainufer war ein riesiges unbebautes Grundstück frei, auf dem man nun in getrennten Gebäuden Schule und Museum unterbringen könnte. An die Dresdner Gemäldegalerie von Gottfried Semper angelehnt, konstruierte der Architekt Oskar Sommer einen venezianisch orientierten Neorenaissancebau mit einem Kreuzgrundriss. Sein Bau bildet bis heute das Kernstück des Städel Museums.

Der 1899 gegründete Städelsche Museumsverein trug zusätzlich zu einer wesentlichen Zunahme des Kunstbestandes bei. Die erste Erweiterung des Gebäudes am Schaumainkai wurde so unumgänglich. Die Entwürfe der Architekten Hermann von Hoven und Franz Herberer sahen einen pa­rallel zum Altbau platzierten Trakt mit klassizierenden und altägyptischen Formen vor. 1915 wurde mit dem Bau begonnen, doch er konnte durch die Unterbrechungen während des Ersten Weltkrieges erst 1920 fertig gestellt werden. Er bildet nun den Gartenflügel des Museums.1987 gewann der Architekt Gustav Peichl den Wettbewerb für einen neuerlichen Erweiterungsbau. Er entwarf einen längsrechteckigen Bau, der sich direkt an der Westseite des Städel-Gartenflügels anschließt. Er sollte zusätzlichen Raum für Sonderausstellungen und die Bestände des 20. Jahrhunderts bieten. Die Fassade besteht aus glattem, weißem Marmor und durchgehend gequaderten Flächen, die nur durch verschiedene Fensterreihen durchbrochen werden.

Das Städel Museum während der Bauphase. Foto: Norbert Miguletz/ Städel Museum

Das Städel Museum während der Bauphase.
Foto: Norbert Miguletz/ Städel Museum

Zwischen 1997 und 1999 erfolgte eine umfassende Umbau- und Renovierungsphase, die dem Städel ein neues Gesicht verleihen sollte. Hier wurden ein Restaurant, ein eigener Shop sowie eine Kunstbuchhandlung angegliedert.2007 gewann das Frankfurter Architektenteam schneider+schumacher die jüngste Ausschreibung für einen Anbau am Städel Museum. Es ist die fünfte und auch umfangreichste Erweiterung in der Geschichte. Mit rund dreitausend zusätzlichen Quadratmetern verdoppelt sich die Präsentationsfläche für das gesamte Museum und bietet nun genügend Entfaltungsmöglichkeiten für die kommenden Jahrzehnte. Der offene Grundriss des Erweiterungsgebäudes – einer großen Halle, deren Kuppeldach auf lediglich 12 Pfeilern ruht – ermöglicht eine überaus flexible Präsentation der Sammlung, der fast keine architektonischen Grenzen gesetzt sind. Im unterirdischen Erweiterungsbau findet nun seit der Wiedereröffnung 2012 der Sammlungsbereich der Gegenwartskunst seine neue Heimat. ■

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